Puede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 20% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.
No se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar treméndamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.
Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.
Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos. 
Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.
Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.
El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.
En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.
En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.
Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.
Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.
A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:
1. Dedicar tiempo a las personas
2. Conocerlas en profundidad
3. Aprender a diagnosticar
4. Utilizar 4 herramientas básicas:
o enseñar a trabajar,
o premiar y castigar,
o y agradecer.
Y lo más importante, cuestionarse continuamene si lo anterior se está haciendo correctamente.
PROFUNDIZA EN EL MANAGING INCOMPETENCE
Dice Tolstoi que las buenas familias son todas iguales, pero que las malas en cambio son muy distintas. Qué aburrida es la competencia, como aburridas son las declaraciones corporativas redondas, perfectas. Son tan originales y especiales que -según ellas- son empresas distintas a las demás. Es cómo las vecinas que llevadas de su afán de destacar acuden todas al mismo cirugano plástico, que les deja una naríz parecida a la de su amante (a la del cirujano claro). Todo sí muy distinto.
Gabriel,
Esoy convencido que esta página será una referencia en muy poco tiempo. tienes mucha experiencia en este tema ya que no paras de gestionar incompetentes, entre ellos yo.
Un abrazo,
Juan
El reconocimiento de la propia incompetencia es el inicio de toda sabiduría. Vas por el buen camino. La presunción de omnipotencia es la rendija para el fracaso.
Gabriel
el planteamiento me parece atractivo. Sin embargo la gestión en el entorno empresarial tiene límites y estos límites son el tiempo y el dinero. Ciertos niveles de desfase entre lo requerido y lo que el empleado puede aportar a corto plazo pueden no ser asumible en un entorno empresarial por la escasez del recurso tiempo y el recurso dinero. Si quieres cojer cocos de una palmera puedes pedirselo a una cabra pero te costará mucho tiempo y dinero hasta que aprenda. Sería aconsejable contratar a un mono.
Muy buena la imagen del mono y la cabra. Hay que buscar la animalada más apropiada para cada uno. Esta es la esencia de mi razonamiento. Pura gestión de proyectos. ¿Qué se puede hacer con lo que tengo? ¿Qué son capaces de hacer quienes tengo? Esta es la estrategia de éxito, precisamente porque reduce mucho la ambición.
¿cuántas veces vemos comerciales empeñados en trabajar de contables y creativos empeñados en impulsar un negocio propio? ¿cuántas veces estamos rodeados de gente inteligente que se cree empática y viceversa? Encontrar el lugar de cada uno esa es la clave. Como dicen el Bhagivad Gita hindú, es más importante estar en el propio karma aunque sea inferior, que procurar el superior que no nos corresponde.
Es interesante que la forma de ignorancia más supina es creerse de pensamiento original y no darse cuenta que te compensaría más limitarte a copiar las buenas ideas de los demás.
Copiar las buenas ideas de los demàs es una forma eficiente de operar, sin embargo no es la más eficaz entendiendo en este contexto como la obtención del mejor resultado posible. Copiando obtienes, en el mejor de los casos, el resultado que otros han conseguido (y puede que no esté nada mal) . Otra cosa sería mejorar el resultado que otros han conseguido pero siguiendo caminos y referentes similares. Esta mejora requiere un esfuerzo mayor y un riesgo mayor. En esta via podemos perder eficiencia, seguro que la perdemos, pero también podemos obtener un resultado mejor que el referente con el que contábamos (mayor eficacia). Nos estamos moviendo dentro de un mismo paradigma, mismo prejucios, mismos referentes, mismos objetivos. ¿Porqué no intentar un cambio de paradigma?. Es evidente que no está al alcance de todo el mundo, a veces por falta de ambición, a veces por falta de conocimiento, a veces por falta de visión. En función de los recurso personales, las probabilidades de éxito van a ser muy distintas. Entiendo que la incompetencia está relacionada con querer cambiar el paradigma cuando no se tienen recursos suficientes.
Considerarse incompetente es no considerarse inmejorable.
Gabriel,
Que grandes verdades dices!
Con tu permiso expongo.
PERSONA = SUS INCOMPETENCIAS+SUS COMPETENCIAS+SUS TALENTOS+VIRTUDES+DEFECTOS.
Gestión de personas, no es la suma de personas, sino que debe ser la suma de competencias+incompetencias+virtudes+defectos+…
Efectivamente. De la misma forma que el exceso de Telecinco deforma la belleza media de quién cruza la calle -o mira en su sillón- un exceso de verborrea de la competencia nos aparta de la realidad cotidiana y nos hace peligrar de anorexia, que es también una mala percepción de la realidad por exceso de irrealidad idealizada. Saludos tarracoferma. Bienvenido.
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Gabriel,
Primero agradecerte por tan gran aporte a la gestion empresarial, y luego comentarte que muchas veces, o mejor dicho casi siempre, la organizacion se mueve de acuerdo a la cabeza, tal como el cuerpo humano.
Poco se puede hacer en una organizacion donde no tiene ni recursos economicos para mejorar las capacidades de tu personal, ni para pagar salarios que permitan contratar gente con mejores competencias.
Saludos y felicitaciones.
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Gabriel, estoy leyendo tu libro, aunque confieso que no he conseguido hacerlo de tirón como otros, más por la vista cansada que porque no me guste, que lo hace y mucho. A mí lo único me cuesta contextualizar en «mi realidad» es la gestión de personas cuando en muchas pequeñas empresas sólo podemos pensar en la supervivencia misma de la propia empresa, dejando de lado otras tareas que deberán ser importantes, como hablar con la gente, etc.. Pero cuando a esa gente tuya le pagas la nómina con retraso, etc., ellos lógicamente y con razón piensan en cuándo van a cobrar. En resumen, soy un incompetentente en grado sumo Un abrazo, E duardo Rey,
Acabo de leer el libro y me parece muy interesane, sobre todo el método Fourgi. Consigue ordenar y estructurar todo aquello que intuitivamente pensaba sobre la dirección de personas y del porqué los empleados no hacen lo que tienen que hacer. Soy consultor y voy a intentar desarrollarlo en mi trabajo cotidiano.
No obstante creo que el método Fourgi parte de una premisa que no siempre es cierta, «que la tarea encomendada es coherente, persigue un fin organizacional y es compatible con el resto de tareas y fines organizacionales.»
Gracias por tu tiempo e interés. Efectivamente el libro supone que el jefe sabe qué hay que hacer, lo cual no pasa siempre. Siguiendo tu hilo se apuntaría un análisis más profundo de la incompetencia del jefe que aquí sólo se llega a reconocer, que aquí solo se apunta. Igual hasta me has dado el título del próximo libro. Un saludo de prenavidad.
¡Hola Gabriel! Como siempre, un gozo leerte. Quisiera saber tu opinión respecto de la educación por competencias. ¿Estás de acuerdo? ¿Qué opinas?
La idea inicial del concepto era concretar habilidades operativas inmediatas, huir de los tópicos de los rasgos de carácter. La realidad es que se ha convertido en una ingeniería estándard del tópico ad maiorem consultorem pecuniae. Un saludo intenso.
Yo prefiero partir de lo que no funciona y tratar de rectificar un poquitín.
Asistí a la charla en la Cambra de Comerç de Barcelona sobre la Gestión de Incompetentes y descubrí que, además de tener razón en que estoy rodeada de incompetentes, yo era una más … Gracias por ayudarme a mirar desde otro punto de vista.